Como lidar com chefes bonzinhos

“Quem nasceu para obedecer, obedecerá mesmo no trono.”

Luc de Clapiers Vauvenargues

Na semana passada, discutimos técnicas de sobrevivência em casos de chefes tiranos. Hoje viajamos ao outro extremo das más chefias, onde vivem os chefes bonzinhos. Não estamos falando de bons chefes, mas sim de chefes bonzinhos, no diminutivo mesmo. Há quem diga que bonitinho é pior que feio, e que legalzinho chega muito perto de ser chato, assim meio insosso. Podemos dizer que chefe bonzinho é aquele que faz de tudo para agradar a todos, nunca fala não, está sempre buscando aprovação de terceiros e jamais tomará qualquer decisão que possa vir a prejudicar alguém. Acredite, um chefe bonzinho passa longe de ser um bom chefe, e pode ser tão prejudicial para a saúde física e mental de seus empregados, e ainda mais nocivo para a saúde financeira da empresa, quanto um chefe tirano seria capaz de sê-lo. Na verdade, chefes bonzinhos jamais deveriam ter se tornado chefes, mas provavelmente chegaram lá por alguma fragilidade no sistema de promoções.

Em janeiro de 2015, a jornalista Claudia Gasparini escreveu um artigo para a revista Exame abordando o tema. Ela inicia seu artigo assim:

“Imagine um chefe que elogia todos os seus funcionários, promete inúmeras promoções e nunca critica o trabalho de ninguém. Parece um sonho? Se você respondeu mentalmente que sim, há uma grande chance de você nunca ter trabalhado para alguém com esse perfil. Quem já teve líderes “bonzinhos” percebe, mais cedo ou mais tarde, que essa atitude prejudica o desempenho e até a motivação da equipe.”

A Claudia Gasparini está certa. Um chefe bonzinho é nocivo para sua equipe, e aprendi isso não através do texto da Claudia, mas sim, convivendo com esse tipo de chefe em vidas profissionais passadas. Aqui estão alguns exemplos reais de chefes bonzinhos e seus impactos nas organizações:

  1. O Chefe Complacente: trabalhei em uma equipe composta por excelentes profissionais, um estúpido munido de um ego do tamanho do mundo e um chefe complacente. Todos estavam cansados de ter que conviver com aquele colega idiota, e todos, inclusive nosso chefe, sabiam que aquele profissional tinha que ir – para outra área, para outra empresa, para outro planeta. O problema é que o chefe nunca tomava a iniciativa e mantinha aquele jerk (não achei termo melhor em português) no time, apesar de saber que sua contribuição para a empresa era negativa. Apesar de tudo, o jerk acabou sendo promovido, assumindo uma posição maior dentro da empresa. Mas o mais incrível é que todos da equipe ficaram extremamente contentes com sua promoção! Isso mesmo, todos ficaram muito contentes, pois a promoção incluía a relocação do colega idiota para outro país…
  2. O Chefe Indeciso: tive um chefe que nunca tomava partido em nada, nunca se comprometia com decisão nenhuma. Sempre que levávamos algum problema para ele, acompanhado de uma ou mais possíveis soluções, a resposta era a mesma: “Parece muito bom, deixa eu dar uma olhada com mais calma e a gente volta a se falar”. E a gente nunca mais falava sobre aquele assunto. E a melhor coisa a se fazer era assumir o risco e seguir em frente com a solução que nos parecia mais adequada. E torcer para que desse certo, porque se algo desse errado, sabíamos que tínhamos feito algo que não havia sido aprovado pelo nosso chefe. Ele poderia até alegar ignorância se quisesse, porque de fato não havia sido devidamente envolvido no tema em questão. Os mais otimistas podem até dizer que esse ex-chefe me ajudou a desenvolver meu espírito empreendedor e a tomar mais riscos, mas o fato é que esse ex-chefe aprendeu que poderia sobreviver ao deixar para os outros a difícil tarefa de tomar decisões. E no melhor estilo Lula, sempre poderia dizer que não sabia de nada.
  3. O Chefe Excessivamente Motivador: nem mesmo as melhores empresas estão livres de chefes problemáticos, e este exemplo vem daquela que considero minha escola, a Arthur Andersen. O ano era 2002 e a perda de credibilidade por conta do Caso Enron tornou-se insustentável, levando a Arthur Andersen a total fragmentação, sendo a operação brasileira adquirida pela Deloitte. Os meses entre dezembro de 2001 e junho de 2002, período no qual todos sabíamos que a Andersen iria desaparecer, mas ninguém sabia o que aconteceria com seus empregados, foram muito tensos, e o risco de perder profissionais por conta das incertezas que nos rodeavam era muito grande. Formamos então um grupo de seis gerentes em defesa de nossos profissionais, grupo esse autointitulado “G6”. Através de uma aproximação bastante pessoal, incluindo diversos happy-hours, churrascos e afins, fomos capazes de manter a calma e a coesão do grupo, evitando assim uma “debandada geral”. Eis que em junho de 2002 anunciou-se a aquisição da Andersen do Brasil pela Deloitte. O que se seguiu foi uma verdadeira batalha entre os “quase sem-teto” ex-Andersen, com seus egos inflados pelo trabalho corpo-a-corpo realizado pelo G6, e os profissionais da antiga Deloitte, que acolhiam a Andersen, mas não sabiam se deveriam ou não se preocupar com a continuidade de seus empregos, visto que os ex-Andersen chegavam convictos de que eram os melhores, e faziam questão de externar tal crença. Ao exagerar no fator motivacional, criamos alguns pequenos monstros que tiveram, poucos meses depois, que se deparar com a cruel realidade de que não eram melhores que aqueles que os acolhiam, e quiçá não haveria lugar para eles na nova organização.
  4. O Chefe que sempre diz “sim”: sabe aquela questão que sempre aparece em resoluções de ano-novo, auto avaliações nas empresas, conversas com terapeutas e papos de boteco? “Preciso aprender a dizer não”… Muitos de nós temos consciência dessa falha, tão comum entre os latinos, mas alguns chefes simplesmente não enxergam isso como um problema. Esse é o chefe que acredita que tudo pode ser feito, e assume compromissos com todas as áreas e departamentos da empresa, sem avaliar se o que foi prometido é factível, no prazo e com os recursos disponíveis. E, é claro, a sobrecarga de trabalho fica para sua equipe, que irá executar o prometido, custe o que custar. Por vezes, o custo é a perda de talentos.
  5. O Chefe que sempre diz “sim”, parte 2: “mas e se meu chefe sempre dissesse ‘sim’ para meus pedidos, não seria ótimo? ”  Isso não é tão bom quanto possa parecer… Primeiro, porque existe uma diferença entre dizer sim e fazer aquilo que se acordou. O “sim” pode ser apenas uma forma de fuga, de não encarar os problemas de frente, o que não significa que haverá execução do prometido. E ainda que haja execução daquilo que seu chefe se comprometeu a fazer, e assumindo que isso aconteça com frequência, retorne ao exemplo do chefe excessivamente motivador. Um chefe que diz sim a tudo que você pede pode estar criando em você a falsa expectativa de que você é tão especial que deve ser atendido em tudo aquilo que demanda, até que um dia a realidade dá as caras…
  6. O Chefe Bajulador: melhor que exemplificar é citar a frase de Inácio Dantas: “Quando sente que é necessário adular um empregado para que faça uma tarefa, é um claro sinal de que perdeu o comando”.

Se você tem um chefe bonzinho, a primeira coisa a fazer é identificar em qual tipo de “bondade” seu chefe se enquadra, e então desenvolver um plano de proteção pessoal. Se seu chefe é complacente, ele não passará a reconhecer bons empregados e penalizar a mediocridade da noite para o dia. Se seu chefe é indeciso, ele não passara a ser assertivo após algumas conversas. Se seu chefe adota um estilo team building em exagero, ele não adotará uma postura mais centrada antes que desiludidos egos inflados quebrem a cara. Chefes que sempre dizem “sim” não aprenderão a dizer “não” antes que eles próprios estejam seriamente encrencados por conta de sua postura de fuga de situações de conflito. E o chefe bajulador não criará coragem de assumir seu papel como líder, porque ele simplesmente não acredita em si mesmo.

Similar aos conselhos de administração de um chefe tirano, para se lidar com um chefe bonzinho, você precisa criar suas próprias estratégias de liderança e desenvolver seu trabalho como ele deve ser, independentemente de seu chefe. Administre-se a si mesmo, seja autossuficiente no trabalho e cubra a lacuna de liderança deixada pelo seu chefe. Entenda que ele não irá mudar, então melhor que você desempenhe seu papel como líder, o que será muito valioso para os futuros passos em sua carreira.

Um bom líder, um bom chefe, passa longe de ser o chefe bonzinho. Um bom chefe precisa ter coragem para dizer não, ser enérgico quando necessário, não ter medo de tomar decisões e saber encarar conflitos e feedbacks negativos de forma assertiva. Você não pode mudar seu chefe bonzinho, mas suas próprias atitudes frente a situação. Agora, caso você se identifique na definição de chefe bonzinho, desenvolva um plano para tornar-se um bom chefe. Apenas observe a intensidade com a qual aplica suas ações corretivas, de forma a não exagerar e acabar partindo para o outro extremo. Não queremos que você acabe se tornando um sádico chefe tirano.

Andre L. Braga é coach profissional com certificação internacional pelo Instituto Holos, embora não exerça profissionalmente tal função. Atua em Finanças para uma multinacional de bebidas não-alcoólicas. Acredita que é muito fácil cair na tentação de ser um chefe bonzinho, basta interpretar erroneamente todas as teorias de liderança que estão disponíveis por aí. Por esse mesmo motivo, nunca foi grande fã de atividades de team building e outras iniciativas sobrecarregadas de emoções e que forçam a criação de relacionamentos. Entende que relacionamentos se constroem ao longo do tempo, sendo a confiança mútua algo que requer tempo para ser estabelecida, e que família são aqueles que nos esperam em casa, não a empresa para a qual trabalhamos; chefes e pares são somente colegas de trabalho, alguns poucos podendo ser promovidos ao status de amigos de verdade.

  

Imagem: cortesia de imagerymajestic em FreeDigitalPhotos.net.

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