Há mais de um tipo de equipe

Team building” tornou-se um jargão de negócios nos Estados Unidos. Mas os resultados práticos não são muito impressionantes.

A Ford Motor Co. começou, há mais de 10 anos, a formar equipes para projetar seus novos modelos. Agora relata “sérios problemas” e a diferença no tempo de desenvolvimento entre a Ford e seus concorrentes japoneses não diminuiu. A Divisão Saturn da General Motors iria substituir a tradicional linha de montagem pelo trabalho em equipe em sua “fábrica do futuro”. Mas a planta tem constantemente dado passos para trás, comparado a linha de montagem em série, no antigo estilo de Detroit. A Procter & Gamble lançou uma campanha de criação de equipes, com muito alarde, há vários anos. Agora, a P&G está voltando atrás, alocando responsabilidades individuais pelo desenvolvimento e comercialização de novos produtos.

Uma razão – talvez a maior – para esses quase-fracassos é a crença universal entre executivos de que existe apenas um tipo de equipe. Na verdade, existem três – cada um diferente na sua estrutura, no comportamento que exige dos seus membros, nas suas forças, nas suas vulnerabilidades, nas suas limitações, nas suas exigências, mas sobretudo no que podem fazer e como devem ser utilizadas.

O primeiro tipo de equipe é a equipe de beisebol. A equipe cirúrgica que executa uma operação de coração aberto, assim como uma linha de montagem de Henry Ford, são ambas “equipes de beisebol”. É assim que uma equipe tradicional, no estilo de Detroit, se organiza para projetar um carro novo.

Os jogadores jogam na equipe; eles não jogam como uma equipe. Eles têm posições fixas que nunca se modificam. O jogador da segunda-base nunca irá atuar como arremessador; assim como o anestesiologista nunca irá auxiliar a enfermeira. “No bastão, você está totalmente sozinho“, é um velho ditado de beisebol. Na equipe de design tradicional de Detroit, as pessoas de marketing raramente se encontram com os designers e nunca são consultados por eles. Os designers fazem seu trabalho e passam para os engenheiros de desenvolvimento, que por sua vez fazem seu trabalho e passam para manufatura, que por sua vez fazem seu trabalho e passam para marketing.

O segundo tipo de equipe é a equipe de futebol. A orquestra sinfônica e a unidade hospitalar que atende a um paciente que entra em coma às 3 da manhã são “equipes de futebol”, assim como as equipes de design dos fabricantes de automóveis japoneses. Os jogadores de futebol ou os músicos na orquestra sinfônica, assim como os jogadores da equipe de beisebol, têm posições fixas. O oboé nunca reproduzirá o som das violas, por mais dificuldade que os músicos tocando violas possam estar enfrentando. Mas, nessas equipes, os jogadores jogam como uma equipe. As equipes de design dos fabricantes de automóveis japoneses, que Detroit e P&G tentaram imitar, são como equipes de futebol. Para usar um termo de engenharia, os designers, engenheiros, pessoal de fábrica e de marketing trabalham “em paralelo”. A equipe tradicional de Detroit trabalha “em série”.

Por fim, há a equipe de duplas de tênis – o tipo de gestão que Saturn acreditava que substituiria sua linha de montagem tradicional. É o tipo de equipe que toca como uma banda de jazz, a equipe de executivos experientes que formam o “comitê executivo” em grandes empresas, ou a equipe que provavelmente produzirá uma inovação genuína, como foi o computador pessoal há vários anos.

Na equipe de duplas, os jogadores têm uma posição principal em vez de uma posição fixa. Espera-se que eles “cubram” seus companheiros de equipe, ajustando-se aos pontos fortes e fracos de seus colegas de equipe e às demandas mutantes do “jogo”.

Os executivos de negócios e a literatura de gerenciamento têm pouco a dizer nestes dias sobre a equipe de beisebol, seja no escritório ou no chão de fábrica. Há até mesmo uma falha em reconhecer essas equipes como equipes de fato. Mas esse tipo de equipe tem forças enormes. Cada membro pode ser avaliado separadamente, pode ter metas claras e específicas, pode ser responsabilizado, pode ser medido – como um verdadeiro aficionado pelo beisebol acompanha as estáticas sobre cada jogador na história da liga principal. Cada membro pode ser treinado e desenvolvido, em toda a extensão dos seus pontos fortes. E porque os membros não têm que se ajustar a qualquer outro na equipe, cada posição pode ser dotada de uma “estrela”, não importa o quão temperamental, ciumento ou tranquilo cada um deles possa ser.

Mas a equipe de beisebol é inflexível. Funciona bem quando o jogo tem sido jogado muitas vezes e quando a seqüência de suas ações é bem compreendida por todos. Isso é o que fez este tipo de equipe para Detroit no passado.

Tão recentemente quanto há 20 anos atrás, ser rápido e flexível no projeto automotriz era a última coisa que Detroit necessitava ou queria. A produção em massa tradicional exigia jornadas contínuas de produção, com mudanças mínimas. E uma vez que o valor de revenda do “carro semi-novo” – um com menos de três anos – era um fator-chave para o comprador de carros novos, era um erro sério trazer um novo design (que depreciaria o modelo velho) em espaço de tempo mais curto que a cada cinco anos. Vendas e participação de mercado declinaram significativamente em várias ocasiões, quando Chrysler prematuramente introduziu um novo e brilhante design.

Os japoneses não inventaram “produção em massa flexível”; a IBM foi provavelmente a primeira a adotá-la, por volta de 1960. Mas quando a indústria automobilística japonesa a adotou, tornou-se possível a introdução de novos modelos de veículo em paralelo a produção de um modelo mais antigo, mas ainda bem-sucedido. E então a equipe de beisebol realmente se tornou a equipe errada para Detroit, e para a indústria de produção em massa como um todo. O processo de design teve então de ser reestruturado como uma equipa de futebol.

A equipe de futebol tem a flexibilidade que Detroit precisa agora. Mas tem exigências muito mais rigorosas do que a equipe de beisebol. Ela precisa de um “placar” – e atingi-lo torna-se viável apenas quando o treinador coordena a equipe em campo, ou quando o maestro conduz aquela sinfonia de Mozart, com todos os músicos seguindo a mesma partitura e cadência. As especificações com as quais os japoneses começam um projeto de um novo modelo de carro – ou um novo produto eletrônico de consumo – são muito mais rigorosas e detalhadas do que tudo o que Detroit está acostumado em termos de estilo, tecnologia, desempenho, peso, preço e tempo de execução. E tais especificações são seguidas à risca. Na equipe de design tradicional de “beisebol”, cada posição – engenharia, fabricação, marketing – faz seu trabalho à sua maneira.

Na equipe de futebol ou na orquestra sinfônica, não há tal permissividade. A palavra do treinador ou do maestro é a lei. Os jogadores estão compromissados com este único chefe, seguindo suas ordens e por ele sendo recompensados, avaliados, promovidos.

O engenheiro individual da equipe de design japonesa é membro do departamento de engenharia de sua empresa. Mas ele está na equipe de design porque o líder da equipe o convidou – não porque o engenheiro-chefe o enviou para lá. Ele pode consultar a Engenharia e obter conselhos. Mas suas ordens vêm do chefe da equipe de design, que também avalia seu desempenho. Se houver estrelas nessas equipes, elas serão apresentadas somente se a pontuação exigir um trabalho solo. Caso contrário, eles se subordinam à equipe.

Ainda mais rigorosas são as exigências da equipe de duplas – o tipo que a Divisão Saturn da GM esperava desenvolver em sua fábrica de “produção flexível”, e que qualquer planta desse tipo realmente precisa. Esta equipe deve ser bastante pequena, com cinco a sete membros no máximo. Os membros têm de ser treinados juntos e devem trabalhar juntos por algum tempo antes que eles funcionem plenamente como uma equipe. Deve haver um objetivo claro para toda a equipe e ainda uma flexibilidade considerável no que diz respeito ao trabalho e ao desempenho de cada membro individual. E neste tipo de equipe só a equipe “executa”; os membros individuais “contribuem”.

Todos os três tipos de equipe são verdadeiras equipes. Mas eles são tão diferentes – no comportamento que eles exigem, no que eles fazem melhor, e no fato de que aquilo que não podem fazer é tentarem ser híbridos. Um tipo de equipe só pode jogar de uma maneira. E é muito difícil mudar de um tipo de equipe para outro.

A mudança gradual não pode funcionar. Tem que haver uma ruptura total com o passado, por mais traumático que isso possa ser. Isso significa que as pessoas não podem se reportar tanto ao seu antigo chefe como ao novo treinador, condutor ou líder da equipe. E suas recompensas, suas compensações, suas avaliações e suas promoções devem ser totalmente dependentes de seu desempenho em seus novos papéis em suas novas equipes. Mas isso é tão impopular que a tentação de encontrar arranjos intermediários é sempre grande.

Na Ford, por exemplo, as pessoas da área financeira foram deixadas sob o controle da equipe financeira, reportando-se a tal área funcional, em vez de reportar-se as novas equipes de design. A Divisão Saturn da GM tem tentado manter a autoridade dos patrões tradicionais – os supervisores de primeira linha e os delegados da loja – em vez de entregar o poder de decisão às equipes de trabalho. Isso, no entanto, é como jogar beisebol e um jogo de duplas de tênis com as mesmas pessoas, no mesmo campo, e ao mesmo tempo. Isso só pode resultar em frustração e baixo desempenho. E uma confusão semelhante parece ter prevalecido na P&G.

Em outras palavras, as equipes são ferramentas. Como tal, cada projeto de equipe tem seus próprios usos, suas próprias características, suas próprias exigências, suas próprias limitações. O trabalho em equipe não é nem “bom” nem “desejável” – é um fato. Onde quer que as pessoas trabalhem ou joguem juntas, elas fazem isso como uma equipe. Qual equipe usar para qual finalidade é uma decisão crucial, difícil e arriscada, e que é ainda mais difícil de desfazer. As gerências ainda não aprenderam como lidar com isso.

por PETER DRUCKER

(Originalmente publicado pelo The Wall Street Journal em 11 de fevereiro de 1992)

Tradução: Andre L Braga

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